El experimentado asesor marítimo no dudó en expresar su escepticismo sobre el camino que están tomando algunas empresas, como Maersk y DP World, que están deseosas de aprovechar nuevas fuentes de crecimiento con su negocio principal inmerso en un mercado saturado, según informó Lloyd’s List.

"Lo que DP World está creando ahora no es un negocio portuario, sino un conglomerado marítimo", aseguró Power durante el Foro Portuario Marítimo de la Ruta de la Seda de 2019, realizado en Ningbo, China.

Como parte de sus esfuerzos para convertirse en un "facilitador del comercio global", el operador portuario basado en Dubái, por ejemplo, ha realizado una serie de adquisiciones, incluyendo P&O Ferries, Unifeeder, Drydock World y Topaz.

"Por supuesto, dirán que hay sinergias en estos negocios, pero en realidad creo que las sinergias son muy escasas", aseguró Power.

Por ejemplo, P&O Ferries y Unifeeder ofrecían una posición interesante en el comercio intra-europeo de transporte marítimo de corta distancia, pero ambos apenas podrían marcar la diferencia en la actividad principal de DP World en el sector de las terminales, argumentó. Y Drydock World, un proveedor de servicios offshore, no se relaciona con el transporte de contenedores, agregó.

Expansión arriesgada

En el caso de Maersk, el gigante danés pretende invertir la actual forma en que operan las navieras y crear un nuevo negocio de logística total integrada similar al de UPS y FedEx. "Se trata de una transformación completa, muy ambiciosa y, en mi opinión, extremadamente arriesgada", manifestó Power.

Añadió que tanto si se trata de navieras como de puertos, el camino hacia esa diversificación va acompañado de cuatro riesgos clave.

El primero es competir con los clientes, con los que las relaciones cercanas pueden verse comprometidas: "Si usted es DP World y ofrece servicios integrales de cadena de suministro a los clientes que utilizan Maersk Line, ¿qué pensarán de usted los clientes de su compañía naviera? Fue lo mismo para Maersk cuando se enfrentaba a sus clientes freight forwarders, agregó Power.

Los otros riesgos son la pérdida del enfoque de la gerencia, con la dilución del propósito comercial central, el fracaso en la gestión del espectro expandido a medida que los servicios y la base de clientes se diversifican, y el conflicto interno causado por estructuras operativas más complejas, así como por estrategias de unidades de negocio desalineadas.

"Está muy bien decir que vamos a ofrecer servicios logísticos de extremo a extremo, pero eso es difícil de hacer", aseguró Power. "Si lo haces mal, matarás tu negocio principal y el nuevo negocio", enfatizó.

La mejora de la productividad, el aumento de la conectividad en el interior, el establecimiento de una zona logística y la adopción de plataformas digitales son, en cambio, la prescripción que dio a las empresas portuarias y de terminales que anhelan el éxito en el futuro.

"Si yo fuera usted, me ceñiría a las cosas que están directamente relacionadas con su puerto, y dejaría el extremo a extremo a otras personas", dijo. "Haz los primeros cuatro, tendrás un futuro muy brillante."